关键词:经营管理、问题、解决方案
要点：现状及其优势
发展中出现的问题。
提出解决方案。
一。分析公司的优势
１。资质优势作为一家华东地区的大规模软件企业，其自身的资质可以说在
全国范围内都是非常领先的，最高获得过国务院颁发的奖状，这种类型的奖项放
眼全国也没有几家软件公司可以拥有。因此在招投标的过程中这些资质上的优势
可以增加中标的成功率，增加获胜的筹码。
２。资本优势作为一家上市公司，资本实力非常雄厚，这种雄厚的资本在竞
争激烈的软件市场上有时候也能起到一锤定音的作用，比如，直接对技术领先或
者行业经验丰富的公司发起挖角，经济打击，甚至直接收购。
３。技术优势人力资源非常丰富，其招收人员的宗旨就是招募精英，公司的
员工８７% 以上都是本科，硕士，博士以上的高学历者构成。其中大部分都是出
自于全国２１１工程的重点大学。凭借人才优势，公司在自主研发产品和技术积
累上也获得了很多的成果。
４。业务成熟的优势对于钢铁造船领域的信息化实施经验丰富，产品众多，
始终处于行业的领先水平。
二。分析公司的劣势
１。资本利用率不高资本虽然很雄厚但是利用率却不高，主要体现在应收帐
款比较多，资本流动性差，虽然目前资金流动并没有困难，但是总体上缺乏规划
和效率，突发性支出的比重也有些过高，此外公司运营中的成本也比较高，很多
人都有搭便车的行为，占有公司的资源，或者利用公司的费用满足某些人的私利
等。
２。人力资本损耗严重因为采用招聘精英的原则，公司的大部分员工的能力
都很强，但是公司又不能在短时间内给他们找出适合的位置，导致这批有能力的
人找不到合适的定位，为了某一职位互相倾轧，公司内耗严重。同时作为一家国
有企业，难免有国有企业的通病。即公司里有很多领导干部的子女在大学毕业后
顺势进入这里工作，这批人中虽不乏能力突出者，但是仍然有相当一部分的人是
混饭吃的，工作安逸钱却不少，这部份人的存在严重打击了其余员工的积极性，
人才的流动性很高，很多有能力和经验者因为受不了这种环境而离开了。公司如
今也赶潮流建立了人才库制度，并择优入取了很多员工进入了人才库，给予更多
公司上的关爱和激励，表面上看是件好事，可是实际操作上却因为公司内部的小
利益集团和裙带关系变成了腐败的温床。
３。业务模式严重短视，忽视环境变化由于这家企业和某上市造船公司千丝
万缕的关系，所以造船公司的信息化大部分都是包给这家软件企业来做。因此这
加软件企业在业务的开拓上仍然以上市船厂为主，这一点可以从企业服务的口号
上显露无疑。公司营销和技术上的大部分资源都投入到船长内部，同时做船厂业
务利润高，金额大，容易出成绩，公司负责人整天都围着船厂转，忽视了外部市
场，时常有销售接了外面的单子而项目实施部门却嫌利润不高，或者金额不大而
不愿意实施。这让很多其他公司在外部市场上成了气候，获取了市场和经验，增
加了很多潜在的竞争对手。同时还削弱了公司销售在纯市场环境下打硬仗的能力
４。内部流程过多，降低了效率作为一家大型国有企业，其自身的流程是非常规
范，风险极小的。但是过于谨慎，甚至于保守的制度又制约了效率的提高。风险
责任制的引进，导致了人人都怕承担责任，都不肯对事情负责，有时候为了敲一
个章需要３个部门领导的签字，一个合同从预审到合同签订，需要法务，财务，
领导，过程管理部，项目部，商务室等多部门“八部会审”，来来回回要走好几
个流程才能签，增加了工作人员操作上的困难和工作量。曾有同事感叹，做客户
都没有走公司流程麻烦。而且部门之间为了自身利益的扯皮甚至会导致废单，让
销售的心血付诸东流。总之，公司内部流程耗费的精力之大，实在是有点匪夷所
思。
三。解决问题的办法
１。解决资本利用率不高的问题可以通过建立合理的财务软件来实现，控制
每一笔支出和收入，每月进行汇总，对预收帐提前预警，在最短的时间内通知相
关人员来催收。这一点可以在技术上实现，公司本身就是一家软件企业，编制这
样的一个框架，还是十分容易的。只要在执行的力度，特别是执行人这一点上抓
紧还是可以切实的增加资本的流动性和利用率的。
２。解决人力资源管理的问题我认为一定要采用“精兵简政”的策略，按岗
定人，减少不必要的岗位和人数，把减少的人的这块工资发给在岗的人，提高他
们的收入，激励他们的工作效率。其次招人的时候要有目的地招收，根据行业的
发展和企业的战略定位来招募合适的员工，最好是招募有工作经验的人，一是他
们的工作能力和潜力已经客观的有所表现，一是可以减少培训他们而花出的机会
成本。不要再盲目的招收名牌大学的应届生，美其名曰人才储备，但实际上很多
人招来后都是因为没有经验而被闲置，最后失望的离开了。对于通过关系进来的
员工，要分成两块来看，有能力的和其他员工一视同仁。没有能力的，就专门划
分个部门，把所有的人都集中到那个地方去，尽量让他们和努力工作的员工们远
离。关于人才库方面，把优秀的员工选入库中，每年都给予一定的股权激励，还
拥有更多的报销额度等福利待遇。这一切从留住人才的角度出发我都持赞成甚至
是欣赏的态度，但是具体操作上却是人为因素太多，评价能力的时候领导的评价
占总体评价的权重太高，甚至某些领导可以一个人说了算直接把人加入人才库，
对于这种综合能力评价的不客观，我是不能认同的，应该把推荐权留给同事和用
户来决定。因为只有同事才是最了解这些员工的真实实力是如何，只有用户才知
道这些员工的服务水平如何。
３。解决业务模式方面最近已经有公司领导关注这一块了，把原有的营销部
门划分为两块，一块继续做船厂的业务，一块做外部的业务。对于船厂的业务继
续开拓。对外部的业务则是给了一部分特殊的政策——允许自身许可的范围内自
行扩充，也就是说在有合适的利润状况下，你看好哪一块业务的发展方向比较好，
你可以自行去寻找你需要的资源，比如招人或技术外包。这两年国内金融的形势
很好，公司的领导对这块的业务也非常的有兴趣，因此在这方面也加大了资金投
入，董事长也亲自坐镇指挥，准备尝试进入金融软件的高端领域。但是就我个人
认为公司领导对外部做出的积极努力的态度还有远远不够，应该把外部模式当成
公司发展战略的重心，因为船厂的业务相对成熟，营销渠道也相对成熟，可以花
相对较少的精力和资源就能维持现有的规模，但是外部市场无疑更为广大和深远。
其竞争的残酷性远大于内部市场，但是在这样的环境下培养出来的营销队伍和软
件开发队伍是最有竞争实力。
４。解决内部流程方面这是个制度问题，应该由员工来一次集体表决，把员
工最讨厌，最烦琐的流程都罗列出来，最后投票决定哪些流程是需要的，哪些是
不需要的，一条一条的删减和优化，把简化后的流程列出来操作。只有这样才能
更好的提升工作效率，避免制度性繁琐造成的风险和成本。
四。总结
本人在公司工作了５年，其间经历过公司的许多部门与许多岗位，即作过技
术，也做过营销，也参与过公司的管理与组织，在这些工作中我总结出了许多经
验，也分析出了一些企业中的问题与解决的方法。现对于企业内部的混乱有种不
吐不快的感觉或许是因为经验或阅历上的不足，总结出的东西或有所偏颇，望谅
解。
五。感谢
最后这是本人第一次在这里发帖，可能不懂规矩，有什么疑问或建议请尽快
对我指出，谢谢大家。
[ 本帖最后由 旅馆 于 2009-3-4 14:29 编辑 ]
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